언론보도
"모바일 퍼스트•라이프스타일 기업 육성 비전 동참 절실"
2014.09.19

 

한 낮 무더위의 기세가 부쩍 사그라든 지난달 29일. 홍정욱 헤럴드 회장과 한석희 헤럴드경제 기자협의회장, 김연세 코리아헤럴드 기자협의회장이 서울 후암동 헤럴드 신사옥에서 만났다. 지난해 말 신년 인터뷰 이후 약 8개월 만이다. 이날 인터뷰는 어느덧 후반기 공정으로 접어든 후암동 신사옥 공사 진행에 대한 간략한 브리핑을 겸해 이례적으로 공사 현장에서 진행됐다. 홍 회장은 “올해 상반기 헤럴드는 인수 이래 처음으로 마이너스 성장을 하며 위기에 봉착해 있다”라며 “온라인/모바일 체제로의 전환과 라이프스타일 브랜드 육성이라는 큰 비전에 전임직원의 동참이 절실한 시점”이라고 강조했다. 그러면서 “일선 현장에서 겪는 애로와 고충은 충분히 인지하고 있다”라며 “이를 위해 인력난 해소책과 특화된 직원 복지 방안을 적극 구상하고 있다”고 덧붙였다. 신사옥에 대해선 “신축에 준하는 공사로 진행하다 보니 예상보다 늦어지긴 했지만 10월 17일로 이전 일자가 확정됐다”라며 “구내식당과 갤러리, 대강당, 카페, 라이브러리, 여직원휴게실 등 직원들이 필요로 하는 부분을 최대한 갖추도록 했다”고 설명했다.

 

인수 이래 첫 상반기 마이너스 성장…편향된 매출의존도 탈피 위해 '모바일퍼스트'·'라이프스타일' 비전 추진

한석희(이하 한): 회장님께서는 탄탄한 미디어 기업을 토대로 푸드&라이프스타일 기업으로의 성장과 변신을 꿈꾸고 계신 것으로 압니다. 하지만 아직 일선의 직원들은 회사의 미래 비전에 대한 구체적인 인식이 부족한 듯 싶습니다. 사업 다각화를 위해 현재 진행 중인 미래 신사업의 현황에 대한 말씀을 듣고 싶습니다.

 

회장: 올해 상반기 인수이래 처음으로 마이너스 성장을 기록해 충격이 큽니다. 문제의 핵심은 편향된 매출 의존도입니다. 현재 모기업인 헤럴드의 3대 매출 사업인 신문은 삼성과 현대에, 영어마을은 지자체에, 인터넷은 네이버에 절대적으로 의존하고 있습니다. 따라서 그 중 어느 한 곳이라도 흔들리면 우리 회사가 흔들리는 존속 경영이나 다름없는 구도입니다.

 

이를 탈피하기 위해 ‘모바일퍼스트’ 및 ‘라이프스타일’ 사업 육성의 전략을 세운 바 있습니다. 우선 모바일퍼스트는 특정 광고주와 포털의 영향력에서 벗어나고 독자들과의 접점을 대폭 강화하기 위해 경쟁력 있는 온라인/모바일 콘텐츠 육성에 집중한다는 뜻으로, 수년내 오프라인 신문을 접을 수 있다는 각오로 추진해야 합니다. 라이프스타일 사업 육성은 홀푸드와 디자인 등 미래사업의 성장을 통해 헤럴드의 안정적 경영을 지원하겠다는 계획입니다. 하지만 변화는 늘 더디고 어렵습니다. 미디어는 여전히 오프라인 마인드에 젖어 있고 미래사업은 치열한 경쟁을 뚫어야 합니다. 모두 힘들겠지만 절대 쉬엄쉬엄 갈 수 없는 상황입니다.

 

온라인 순위 상승세…그러나 오프라인 중심 편집국 운영체계 혁신이 관건

한: 말씀하신 대로 올해 편집국의 화두는 온라인 체제로의 변화에 있는 것 같습니다. 지금까지 온라인 체제로 변모하기 위해 많은 시도들을 해왔던 것으로 알고 있습니다. 지금까지의 성과와 평가를 어떻게 내리고 계신가요?

 

회장: 헤럴드경제(이하 헤경)는 슈퍼리치, 헤럴드POP 등의 콘텐츠로 온라인 순위가 연초 14위에서 8위까지 상승했고, 코리아헤럴드(이하 KH) 또한 KPOP 등의 기세로 사상 최대클릭수를 기록했습니다. 그러나 네이버에서 헤경을 직접 검색하는 빈도는 다른 매체에 비해 크게 낮습니다. 이는 선정적 기사로 유입되는 클릭은 많을지언정 헤경을 직접 검색해 찾아 들어오는 이는 적은 약한 브랜드파워를 방증합니다. KH의 KPOP도 상당수는 한류에 기반한 외국 독자라 광고주의 입장에서 매력적인 클릭수가 아닙니다. 결국 관건은 편집국 인식 및 체계의 근본적인 전환입니다. 온라인/모바일 기사 출고에 역량을 집중하고 이를 바탕으로 지면을 메우는 체제가 구축돼야 합니다. 지금처럼 데스크들이 지면에 우선적으로 힘을 쏟고 기자들은 마감에 맞춰 기사를 쓰는 패턴이 변하지 않는 한 모바일퍼스트의 성공은 요원합니다.

 

김연세(이하 김): 온라인/모바일 체제로의 변화가 아직은 부족하다고 평가하셨습니다. 온라인/모바일화를 위해 필요한 요소를 무엇으로 보고 계신지, 그리고 이를 위해 구상하고 계신 방안이 있으신지 궁금합니다.

 

회장: 대중컨텐츠와 특화컨텐츠, SNS중심의 컨텐츠에 관심을 집중하고 있습니다. 대중적 컨텐츠의 사례로는 벌써 연간 12억 매출의 사업으로 성장한 헤경의 헤럴드POP과, 우리 SNS 중 가장 많은 독자를 확보한 KH의 KPOP을 꼽을 수 있습니다. 특화된 컨텐츠로는 슈퍼리치와 리얼푸드, 데이터랩 등이 있습니다. 슈퍼리치는 고정 독자층과 재계 영향력을 확보할 수 있을 것이며, 리얼푸드는 포럼/마켓/엑스포 등 B2B 인더스트리뉴스로 성장할 수 있습니다. 아울러 네이버 의존도를 벗기 위해 SNS 중심의 컨텐츠를 확보하는 방안도 모색 중입니다.

 

상기 분야에서는 빠른 도약을 위한 M&A도 모색 중입니다. 다만 저는 늘 1등을 지향하고 1등은 무조건 달라야 합니다. 남들이 다하는 사업이 아니라 현재의 실적보다 미래 가능성이 크고, 우리 내부 문화를 혁신하는 기폭제가 될 수 있는, 작지만 강한 대상을 찾겠습니다.

 

올가니카 전년 대비 30% 고성장…헤럴드드림빅, 헤럴드에코켐 등도 선택과 집중

 

한: 올가니카 인수 1년이 가까워 옵니다. 지난 1년간 올가니카가 얼마나 성장해 왔고, 어떤 기업으로 변해가고 있는지 궁금합니다.

 

회장: 시즌투시즌이라는 홀푸드와 저스트주스로 대표되는 음료가 주축인 올가니카는 올해 전년대비 30% 가까이 성장한 260억의 매출이 예상됩니다. 충주에 양곡을 위한 제3공장을 지었고 경기도 광주에 국내 최초의 주스전문 초고압 공장이 마련되고 있습니다. 하지만 올가니카 역시 바이어가 요구하는 제품을 공급하는 유통기업에서 경쟁력있는 상품을 직접 개발하는 식품기업으로의 전환이 절실합니다. 미디어 사업이 모바일을 통해 광고주 대신 소비자와의 접점을 넓혀가는 것과 같이, 홀푸드 사업도 바이어 대신 소비자의 니즈를 맞추는 방향으로 진화해야 합니다. 나아가 건강한 친자연 라이프스타일을 파는 기업으로 브랜드를 키워야 합니다.

 

김: 올가니카에 이어 사업 다각화를 위해 추가로 구상하는 것이 있으신가요?

 

회장: 우선 올가니카 등 미래사업에 대한 투자는 이미 내부자금보다 정부/업계 지원금을 적극 활용하고 있으며 앞으로도 그럴 계획입니다. 그리고 사업 다각화를 위한 어망은 충분히 던져놨으니 이제 새로운 투자보다는 선택과 집중을 통해 성장해야 할 때라고 생각합니다.

 

일례로 헤럴드에코켐은 최근 미생물 생분해 비닐을 개발하는 쾌거를 이룩했습니다. 그동안 천연 생분해 비닐은 있었지만 효율성/경제성이 더 높은 미생물 생분해 비닐은 없었기에, 설비에 대한 투자가 뒷받침된다면 이같은 경쟁력을 바탕으로 차별화된 영업이 가능할 것으로 보입니다.

 

50년간 미디어의 그늘에 갇혀 있었던 에듀케이션 부문도 10월경 분사를 통해 독립적인 경영체제를 갖출 계획입니다. 그리고 경쟁력을 상실해가는 영어마을사업을 혁신하고, 나아가 아이들의 인성과 적성을 개발하는 개성교육의 추진을 통해 성장의 돌파구를 마련할 생각입니다.

 

세종시팀 서울 복귀, 수습기자 조기채용, 온라인분야 추가채용으로 인력난 해소

 

한: 올해 상반기에만 벌써 여러 기자가 회사를 떠났습니다. 인력난은 가중되고 있습니다. 인력 충원 등 대책이 필요한 시점입니다. 구상하고 계신 방안이 있으신가요?

 

회장: 안타깝게 생각하며 책임을 통감합니다. 다양한 분야에서 많은 시도를 하다보니 기자들의 피로도가 심할거라 생각합니다. 우선 대표와 편집국장의 주도 하에 인력의 효율적 배치를 위해 교열기자 6명을 편집으로 전환했고 편집기자 4명이 취재현장에 투입됐습니다. 이에 더해 현재 에이스급 기자 3명으로 꾸려진 세종시팀을 전원 서울로 복귀시키고 지방주재 기자들을 고용해 편집국 전력을 강화할 계획입니다. 둘째, 해외연수/출산 등으로 인한 결원을 보충하기 위해 수습기자 채용을 연내로 앞당겨 시작할 생각입니다. 셋째, 악화된 경영환경을 감안해 고용 모라토리엄을 선언했지만 모바일/온라인 또는 특화컨텐츠 분야에 대해서는 채용의 문을 열어놓겠습니다. 이같은 조치가 시행되면 인력에 대한 갈증이 상당 부분 해소되지 않을까 기대합니다.

 

더불어 인턴제도와 온라인기자 직제의 개편도 추진하겠습니다. 지금처럼 낮은 임금으로 필요에 따라 인턴 또는 온라인기자를 고용하는 방안은 바람직하지 않습니다. 매년 정해진 시기에 근무기간을 명확히 정해 인턴을 채용하고, 현재 모바일콘텐츠팀에 주로 배치된 온라인 기자 직제도 훗날 노사갈등의 근원이 될 수 있기에 개선할 방침입니다.김: 회장님 말씀을 듣고 보니, 인력난 해소에 기대가 큽니다. 아무래도 인력난과 연관이 깊다고도 생각하는데요. 최근 회사에 인사가너무 잦다는 지적이 나오고 있습니다.

 

회장: 편집부 개혁 등은 효율을 높이기 위한 편집국의 자발적 이니셔티브였고, 사진부의 변화 또한 각자의 전문성을 살리기 위한 목적이 큽니다. 즉 비효율적 영역에서 효율적 영역으로, 제네럴리스트에서 스페셜리스트로 전환하는 과정으로 방향은 옳습니다. 또한 늘 최적의 효율을 유지하다보니 부서에서 한명이 빠지면 바로 채워줘야 하는 필요성이 발생합니다. 그럼에도 불구하고 인사는 투명성과 예측성이 중요합니다. 따라서 부서가 크게 흔들리는 경우가 아니라면 경영진에게 1년 1회 인사를 원칙으로 삼도록 적극 독려하겠습니다.

 

더불어 인턴제도와 온라인기자 직제의 개편도 추진하겠습니다. 지금처럼 낮은 임금으로 필요에 따라 인턴 또는 온라인기자를 고용하는 방안은 바람직하지 않습니다. 매년 정해진 시기에 근무기간을 명확히 정해 인턴을 채용하고, 현재 모바일콘텐츠팀에 주로 배치된 온라인 기자 직제도 훗날 노사갈등의 근원이 될 수 있기에 개선할 방침입니다.

 

김: 회장님 말씀을 듣고 보니, 인력난 해소에 기대가 큽니다. 아무래도 인력난과 연관이 깊다고도 생각하는데요. 최근 회사에 인사가너무 잦다는 지적이 나오고 있습니다.

 

회장: 편집부 개혁 등은 효율을 높이기 위한 편집국의 자발적 이니셔티브였고, 사진부의 변화 또한 각자의 전문성을 살리기 위한 목적이 큽니다. 즉 비효율적 영역에서 효율적 영역으로, 제네럴리스트에서 스페셜리스트로 전환하는 과정으로 방향은 옳습니다. 또한 늘 최적의 효율을 유지하다보니 부서에서 한명이 빠지면 바로 채워줘야 하는 필요성이 발생합니다. 그럼에도 불구하고 인사는 투명성과 예측성이 중요합니다. 따라서 부서가 크게 흔들리는 경우가 아니라면 경영진에게 1년 1회 인사를 원칙으로 삼도록 적극 독려하겠습니다.

 

10월 17일 후암동 신사옥 이전…출산장려금 확충에 이어 올해는 건강식단, 온라인장터 등 식품 복지 강화

 

김: 직접 신사옥 공사 현장을 둘러보니 직원들의 라이프스타일에 많은 변화를 가져올 수 있을 것 같습니다. 공기가 다소 늦어진다는 지적도 있는데, 사옥이전 현황이 궁금합니다.

 

회장: 10월 17일경 신사옥 이전을 계획하고 있습니다. 신축에 준하는 대대적 리모델링을 하다보니 공기가 지연됐습니다. 그럼에도 비용과 공간을 고민하다보니 당초 제 기대에 많이 못미칩니다. 무엇보다도 아이들 양육에 도움이 되는 시설이나 임직원들이 편하게 운동할 수 있는 공간을 마련하지 못한 점이 아쉽습니다. 그러나 안전과 위생 측면에 비용을 아끼지 않았고, 구내식당과 갤러리, 강당, 카페, 라이브러리, 여직원휴게실 등 직원들이 필요로 하는 공간을 최대한 갖추도록 노력했습니다.

 

한: 사옥 이전은 직원들의 처우 개선과 복지에 많은 변화를 가져올 것 같습니다. 직원 복지를 위해 고민하고 계신 부분이 있으신가요?

 

회장: 보편적인 복지도 지속적으로 개선하겠지만 헤럴드만의 특화된 복지도 필요하다고 생각합니다. 지난해 우리는 여직원들의 ‘출산 복지’에 많은 신경을 썼습니다. 다른 회사들에 비해 출산휴가를 부담 없이 누릴 수 있도록 강력히 독려했고, 출산장려금을 파격적으로 확대해 지금까지 25명에게 5000만원이 지급됐습니다. 올해는 ‘식품 복지’에 신경을 쓰려 합니다. 이를 위해 신사옥 구내식당에 매년 2억원 가량의 예산을 배정, 건강식단과 저염식단의 복수메뉴를 운영하게 했고, 절반 이상의 식대를 회사가 부담해 개인 부담을 최소화하도록 했습니다. 나아가 한달에 한번 사내장터를 열어 직원들이 원가 수준에서 필요한 쌀, 잡곡, 콩 등 식품을 살 수 있도록 올가니카와 협의할 계획입니다. 아울러 강당, 갤러리 등의 공간을 활용해 명상, 요가 등 힐링 프로그램을 제공할 계획입니다. 이같은 사내복지를 생각하다 보니 사옥이전에 따른 비용절감 효과는 적잖게 감소했습니다만, 임대료를 우리 식구들에게 쓰게 됐다는 점에 의미를 두고 있습니다.

 

한: 후암동 신사옥은 접근성이 현 광화문 사무실에 비해 떨어진다는 우려가 있습니다. 특히 헤경은 이른 출근시간에 대한 부담이 큽니다. 대안을 고려해 주셨으면 하는데요?

 

회장: 신사옥이 지하철역과 거리가 있어서오전 6시부터 9시까지, 15분 간격으로 숙대역과 서울역, 그리고 사옥을 순환하는 버스를 운영하는 방안을 검토하고 있습니다. 사옥이전 후 직원들의 수요가 높다면 추진하는 방향으로 약속하겠습니다.

 

회장으로서 간부들과 상시 대화, 독자/고객들과도 적극 소통…대표와 편집국장의 정기적 소통 독려

 

김: 미래는 직원 전체가 만들어야 합니다. 일부 직원이 그리고 수뇌부만이 만들어가는 게 아니라고 생각합니다. 이를 위해서는 소통이 절대적입니다. 미래를 함께 만들어가기 위해 젊은층과 더 많은 소통이 필요합니다. 소통 강화책은 무엇입니까?

 

회장: 소통은 중요합니다. 다만 회장이 직원들과 허물없이 소통하다보면 중간간부들을 뛰어넘게 되고, 편집국과 자주 소통하다보면 편집과 논조에 불필요한 간섭을 하게 되는 문제가 발생합니다. 소통은 원칙적으로 각 레벨에서 이뤄지는 게 옳다고 봅니다. 저는 본사 및 계열사 사장/임원진과 상시 소통하며 경영상 결정을 내립니다. 아울러 중단했던 SNS를 시작해 독자 및 고객들과 적극 소통하며 회사를 홍보하고 있습니다. 사장은 대표이자 발행인으로서 간부진 및 기자들과 늘 소통해야 하며, 편집국장 또한 회사와 편집국을 잇는 매개가 되어야 합니다.

 

그럼에도 불구하고 소통이 부족한 것은 현실입니다, 따라서 향후 대표는 최소 격주에 한번 전임직원에 이메일을 보내 회사 비전과 현황에 관한 이야기를 나눌 계획이며, 편집국장도 매주 편집국 통신을 띄우도록 했습니다. 더불어 신사옥으로 이전하면 구내식당에서 함께 식사를 하는 등 더욱 활발한 소통이 자연스럽게 이뤄지지 않을까 기대합니다.

 

정리/ 미래전략실